Strategi Bisnis
Bisnis (atau Strategic) manajemen
adalah seni, ilmu pengetahuan, dan kerajinan merumuskan, melaksanakan dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang akan memungkinkan suatu
organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang. Ini adalah proses menentukan
misi, visi dan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan rencana, sering
dalam hal proyek dan program, yang dirancang untuk mencapai tujuan tersebut,
dan kemudian mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan rencana,
proyek dan program. manajemen strategis berusaha untuk mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan kegiatan dari berbagai bidang fungsional bisnis dalam rangka
mencapai tujuan organisasi jangka panjang. Sebuah balanced scorecard sering
digunakan untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan bisnis dan kemajuan ke arah
tujuan.
Manajemen strategis adalah
tingkat tertinggi aktivitas manajerial. Strategi biasanya direncanakan, dibuat
atau dipandu oleh Chief Executive Officer, disetujui atau disahkan oleh
direksi, dan kemudian dilaksanakan di bawah pengawasan tim manajemen puncak
organisasi atau eksekutif senior. manajemen strategis memberikan arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang Studi Organisasi. Di
bidang administrasi bisnis ini berguna untuk berbicara tentang
"keselarasan strategis" antara organisasi dan lingkungannya atau
"konsistensi strategis". Menurut Arieu (2007), "ada konsistensi
strategis bila tindakan organisasi konsisten dengan harapan manajemen, dan ini pada
gilirannya adalah dengan pasar dan konteks."
Strategi bisnis
Sebuah strategi bisnis adalah
sarana yang menetapkan untuk mencapai tujuan yang diinginkan (tujuan). Secara
sederhana dapat digambarkan sebagai perencanaan bisnis jangka panjang. Biasanya
strategi bisnis akan mencakup periode dari sekitar 3-5 tahun (kadang-kadang
bahkan lebih lama).
Sebuah strategi bisnis yang
bersangkutan dengan masalah sumber daya utama mis meningkatkan pembiayaan untuk
membangun pabrik baru atau tumbuhan. Strategi juga prihatin dengan memutuskan produk
apa untuk mengalokasikan sumber daya utama untuk - misalnya ketika Coca-Cola
diluncurkan Pooh Roo Juice di negeri ini.
Strategi prihatin dengan ruang
lingkup kegiatan bisnis 'yaitu apa dan di mana mereka menghasilkan. Misalnya,
ruang lingkup BIC difokuskan pada tiga bidang utama produk - korek api, pena,
dan pisau cukur, dan mereka telah mengembangkan superfactories di lokasi
geografis kunci untuk menghasilkan barang-barang ini.
Dua kategori utama dari strategi
dapat diidentifikasi:
1. Generic (umum) strategi, dan
2. strategi kompetitif.
Jenis utama dari strategi generik
yang organisasi dapat mengejar adalah:
1. Pertumbuhan yaitu ekspansi
perusahaan untuk membeli aset baru, termasuk bisnis baru, dan untuk
mengembangkan produk baru. Inland Revenue telah berkembang dari yang hanya
seorang penagih pajak, untuk fungsi lain seperti mengumpulkan pembayaran
pinjaman mahasiswa dan membayar kredit pajak.
2. Internasionalisasi /
globalisasi yaitu memindahkan operasi ke lebih banyak negara. Misalnya
perusahaan seperti Gillette, Coca-Cola, Kellogg, dan Cadbury Schweppes adalah
perusahaan multinasional besar dengan operasi di seluruh dunia.
3. PHK melibatkan pemotongan
kembali untuk fokus pada garis terbaik Anda. Amerika menyebut ini sebagai
'menempel merajut' - yaitu berkonsentrasi pada apa yang Anda lakukan yang
terbaik.
Keunggulan kompetitif
Strategi kompetitif juga penting.
strategi kompetitif prihatin dengan melakukan hal-hal yang lebih baik dari
saingan. Untuk menjadi kompetitif suatu perusahaan tidak boleh hanya menyalin
ide dari saingan. Mereka harus berusaha untuk keluar bersaing saingan.
Ada dua
cara utama menjadi kompetitif.
1. Dengan menjual barang dengan
harga lebih rendah dari pesaing. Hal ini dimungkinkan ketika sebuah perusahaan
adalah pemimpin pasar dan manfaat dari skala ekonomi.
2. Dengan membedakan produk Anda
dari orang-orang dari saingan - yang memungkinkan Anda untuk menetapkan harga
yang lebih tinggi jika diinginkan.
Industri penerbangan dibagi
menjadi dua segmen utama. Di salah satu ujung pasar adalah kategori perusahaan
harga premium seperti British Airways yang berkonsentrasi pada diferensiasi.
Mereka menawarkan layanan yang lebih baik kepada penumpang, lebih ruang untuk
kaki, dalam hiburan penerbangan, dan perhatian lebih individual.
Di ujung lain
dari pasar penekanannya adalah pada menjadi produsen biaya rendah dan
dicontohkan oleh penerbangan 'tanpa embel-embel' seperti Ryanair. Ryanair
berfokus pada tujuan jangka pendek dan menjaga pesawat di udara sesering
mungkin dalam waktu 24 jam.
Skala ekonomi - Keuntungan yang
perusahaan besar memiliki dari memproduksi volume besar output memungkinkan
mereka untuk menyebarkan biaya mereka lebih unit lebih dari output.
Diferensiasi - Membuat produk
yang berbeda dari persembahan saingan mis melalui kemasan dan pelabelan,
layanan pelanggan, fitur tambahan tambahan, dll
Konsep Dan Kerangka
Kemajuan strategi sejak tahun
1960 dapat memetakan dengan berbagai kerangka kerja dan konsep yang
diperkenalkan oleh konsultan manajemen dan akademisi. Ini mencerminkan
peningkatan fokus biaya, persaingan dan pelanggan. Ini "3 Cs"
diterangi oleh analisis empiris jauh lebih kuat di tingkat yang selalu lebih
rinci detail, seperti industri dan organisasi dibedakan menjadi unit bisnis,
kegiatan, proses, dan individu dalam pencarian sumber keunggulan kompetitif.
Analisis SWOT
Pada tahun 1960, batu penjuru saja
kebijakan bisnis di Harvard Business School termasuk konsep yang cocok dengan
kompetensi khas dari sebuah perusahaan (kekuatan dan kelemahan internal) dengan
lingkungannya (peluang dan ancaman eksternal) dalam konteks tujuannya. Kerangka
kerja ini kemudian dikenal dengan singkatan SWOT dan "langkah maju yang
besar dalam membawa pemikiran eksplisit kompetitif untuk menanggung pada
pertanyaan dari strategi." Kenneth R. Andrews membantu mempopulerkan
kerangka melalui konferensi 1963 dan itu tetap biasa digunakan dalam praktik.
Kurva Pengalaman
Kurva pengalaman dikembangkan
oleh Boston Consulting Group pada tahun 1966. Ini adalah hipotesis yang total
per unit biaya menurun sistematis sebanyak 15-25% setiap kali produksi
kumulatif (yaitu, "pengalaman") ganda. Telah empiris dikonfirmasi
oleh beberapa perusahaan di berbagai titik dalam sejarah mereka. Biaya menurun
karena berbagai faktor, seperti kurva belajar, substitusi tenaga kerja untuk
modal (otomatisasi), dan kecanggihan teknologi. Penulis Walter Kiechel menulis
bahwa itu tercermin beberapa wawasan, termasuk:
Sebuah perusahaan selalu dapat
meningkatkan struktur biaya;
Pesaing memiliki berbagai posisi
biaya berdasarkan pengalaman mereka;
Perusahaan bisa mencapai biaya
rendah melalui pangsa pasar yang lebih tinggi, mencapai keunggulan kompetitif;
dan
Meningkatkan fokus pada analisis
empiris biaya dan proses, konsep yang penulis Kiechel sebut sebagai "lebih
besar Taylorisme."
Kiechel menulis pada tahun 2010:
"Kurva pengalaman itu, hanya, konsep yang paling penting dalam meluncurkan
revolusi strategi ... dengan kurva pengalaman, revolusi strategi mulai
menyindir kesadaran akut kompetisi ke dalam kesadaran perusahaan."
Sebelum
tahun 1960-an, persaingan kata jarang muncul dalam literatur manajemen yang
paling menonjol; perusahaan AS kemudian menghadapi lebih sedikit kompetisi dan
tidak fokus pada kinerja relatif terhadap rekan-rekan. Selanjutnya, kurva
pengalaman menjadi dasar untuk penjualan eceran ide bisnis, membantu mendorong
industri konsultasi manajemen.
Strategi Perusahaan Dan Teori Portofolio
Konsep korporasi sebagai
portofolio unit bisnis, dengan masing-masing diplot grafis berdasarkan pangsa
pasar (ukuran posisinya relatif kompetitif dengan perusahaan sejenis) dan laju
pertumbuhan industri (ukuran tarik industri), diringkas dalam pertumbuhan
matriks -share dikembangkan oleh Boston Consulting Group sekitar tahun 1970.
pada 1979, salah satu studi memperkirakan bahwa 45% dari perusahaan Fortune 500
menggunakan beberapa variasi dari matriks dalam perencanaan strategis mereka.
Kerangka ini membantu perusahaan memutuskan di mana untuk menginvestasikan
sumber daya mereka (yaitu, di saham mereka yang tinggi pasar, bisnis pertumbuhan
yang tinggi) dan yang bisnis untuk melakukan divestasi (yaitu, pangsa pasar
yang rendah, pertumbuhan bisnis yang rendah.)
Porter menulis pada tahun 1987
bahwa strategi perusahaan melibatkan dua pertanyaan: 1) Apa bisnis harus
korporasi dalam? dan 2) Bagaimana kantor perusahaan harus mengelola unit
bisnisnya? Ia menyebutkan empat konsep strategi perusahaan; yang terakhir tiga
dapat digunakan bersama-sama:
Teori portofolio: Sebuah strategi
terutama pada diversifikasi melalui akuisisi. Korporasi menggeser sumber daya
di antara unit dan memantau kinerja masing-masing unit bisnis dan para
pemimpinnya. Setiap unit umumnya berjalan secara mandiri, dengan campur tangan
terbatas dari pusat korporasi gol yang tersedia terpenuhi.
Restrukturisasi: Kantor
perusahaan mengakuisisi kemudian aktif campur tangan dalam bisnis di mana ia
mendeteksi potensi, sering dengan mengganti manajemen dan menerapkan strategi
bisnis baru.
keterampilan mentransfer:
keterampilan manajerial Penting dan kemampuan organisasi pada dasarnya menyebar
ke beberapa bisnis. Keterampilan harus diperlukan untuk keunggulan kompetitif.
Berbagi kegiatan:. Kemampuan
korporasi dikombinasikan untuk meningkatkan fungsi terpusat, seperti penjualan,
keuangan, dll sehingga mengurangi biaya
Teknik lainnya yang dikembangkan
untuk menganalisis hubungan antara unsur-unsur dalam portofolio.
Pertumbuhan-saham matriks, bagian dari B.C.G. Analisis, diikuti oleh G.E. model
multi factoral, yang dikembangkan oleh General Electric.
Perusahaan terus diversifikasi
sebagai konglomerat sampai tahun 1980-an, ketika deregulasi dan lingkungan
anti-trust kurang membatasi menyebabkan pandangan bahwa portofolio divisi
operasi di industri yang berbeda itu bernilai lebih karena banyak perusahaan
independen, yang mengarah ke perpisahan banyak konglomerat. Sementara
popularitas teori portofolio telah wax dan menyusut, dimensi kunci dianggap
(industri tarik dan posisi kompetitif) tetap pusat untuk strategi.
Keunggulan Kompetitif
Pada tahun 1980, Porter
mendefinisikan dua jenis keunggulan kompetitif suatu organisasi dapat mencapai
relatif terhadap para pesaingnya: biaya yang lebih rendah atau diferensiasi.
Keuntungan ini berasal dari atribut (s) yang memungkinkan organisasi untuk
mengungguli kompetisi, seperti posisi unggul pasar, keterampilan, atau sumber
daya. Dalam pandangan Porter, manajemen strategis harus peduli dengan membangun
dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Struktur Industri Dan Profitabilitas
Porter mengembangkan kerangka
kerja untuk menganalisis profitabilitas industri dan bagaimana mereka
keuntungan dibagi antara para peserta pada tahun 1980. Dalam lima analisis
kekuatan ia mengidentifikasi kekuatan yang membentuk struktur industri atau lingkungan.
Kerangka kerja ini melibatkan daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman pendatang
baru, ketersediaan produk pengganti, dan persaingan kompetitif perusahaan dalam
industri. Pasukan ini mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menaikkan harga
serta biaya input (seperti bahan baku) untuk proses nya.
Kerangka lima kekuatan membantu
menjelaskan bagaimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan ini untuk
memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik biaya yang lebih
rendah atau diferensiasi. Perusahaan dapat memaksimalkan keuntungan mereka
dengan bersaing di industri dengan struktur yang menguntungkan. Pesaing dapat
mengambil langkah-langkah untuk menumbuhkan profitabilitas keseluruhan
industri, atau untuk mengambil keuntungan dari bagian lain dari struktur
industri. Porter dimodifikasi diktum Chandler tentang struktur mengikuti
strategi dengan memperkenalkan tingkat kedua struktur. Sementara struktur
organisasi berikut strategi, pada gilirannya berikut struktur industri
Strategi Kompetitif Generik
Porter menulis pada tahun 1980
target strategi baik kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus. Ini dikenal
sebagai tiga strategi generik Porter dan dapat diterapkan untuk setiap ukuran
atau bentuk bisnis. Porter mengklaim bahwa perusahaan hanya harus memilih salah
satu dari tiga atau risiko bahwa bisnis akan membuang-buang sumber daya yang
berharga. Porter generik strategi rinci interaksi antara strategi minimisasi
biaya, strategi diferensiasi produk, dan strategi fokus pasar.
Porter menggambarkan sebuah
industri sebagai memiliki beberapa segmen yang dapat ditargetkan oleh
perusahaan. Luasnya penargetan yang mengacu pada lingkup kompetitif bisnis.
Porter mendefinisikan dua jenis keunggulan kompetitif: biaya atau diferensiasi
yang lebih rendah dibandingkan dengan para pesaingnya. Mencapai hasil
keunggulan kompetitif dari kemampuan perusahaan untuk mengatasi lima kekuatan
yang lebih baik dari para pesaingnya.
Porter menulis: "Sebuah keunggulan
kompetitif membutuhkan perusahaan untuk membuat pilihan ... tentang jenis
keunggulan kompetitif berusaha untuk mencapai dan ruang lingkup di mana ia akan
mencapainya." Dia juga menulis: "Dua tipe dasar kompetitif
[diferensiasi dan biaya yang lebih rendah] keuntungan dikombinasikan dengan
ruang lingkup kegiatan untuk mana perusahaan berusaha untuk mencapai mereka
menyebabkan tiga strategi generik untuk mencapai di atas rata-rata kinerja di
industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. strategi fokus memiliki
dua varian, biaya fokus dan diferensiasi fokus. "
Konsep pilihan adalah perspektif
yang berbeda tentang strategi, seperti tahun 1970-an paradigma adalah mengejar
pangsa pasar (ukuran dan skala) dipengaruhi oleh kurva pengalaman. Perusahaan
yang mengejar posisi tertinggi pangsa pasar untuk mencapai keuntungan biaya
muat di bawah kepemimpinan biaya strategi generik Porter, tetapi konsep pilihan
tentang diferensiasi dan fokus mewakili perspektif baru.
Rantai Nilai
1985 deskripsi Porter dari rantai
nilai mengacu pada rantai kegiatan (proses atau koleksi proses) bahwa
organisasi melakukan dalam rangka untuk memberikan produk atau layanan yang
berharga bagi pasar. Ini termasuk fungsi seperti logistik masuk, operasi,
logistik outbound, pemasaran dan penjualan, dan layanan, didukung oleh sistem
dan infrastruktur teknologi.
Dengan menyelaraskan berbagai kegiatan dalam
rantai nilai dengan strategi organisasi dengan cara yang koheren, perusahaan
dapat mencapai keunggulan kompetitif. Porter juga menulis bahwa strategi adalah
konfigurasi konsisten internal kegiatan yang membedakan suatu perusahaan dari
para pesaingnya. Sebuah posisi kompetitif yang kuat cumulates dari banyak
kegiatan yang harus sesuai koheren bersama-sama.
Porter menulis pada tahun 1985:
"Keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami dengan melihat perusahaan
secara keseluruhan Ia berasal dari banyak kegiatan diskrit suatu perusahaan
melakukan dalam merancang, memproduksi, pemasaran, memberikan dan mendukung
produk Masing-masing kegiatan ini dapat berkontribusi untuk.. posisi biaya
relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi ... rantai nilai
disaggregates suatu perusahaan dalam kegiatan strategis yang relevan untuk
memahami perilaku biaya dan sumber-sumber yang ada dan potensi diferensiasi.
"
Kompetensi Inti
Gary Hamel dan C. K. Prahalad
menggambarkan ide kompetensi inti pada tahun 1990, gagasan bahwa setiap
organisasi memiliki beberapa kemampuan di mana ia unggul dan bahwa bisnis harus
fokus pada peluang di daerah itu, membiarkan orang lain pergi atau melakukan
outsourcing mereka.
Selanjutnya, kompetensi inti sulit untuk menduplikasi,
karena melibatkan keterampilan dan koordinasi orang di berbagai bidang
fungsional atau proses yang digunakan untuk memberikan nilai kepada pelanggan.
Dengan outsourcing, perusahaan memperluas konsep rantai nilai, dengan beberapa
elemen dalam entitas dan orang lain tanpa.
Kompetensi inti adalah bagian dari
cabang strategi yang disebut pandangan berbasis sumber daya perusahaan, yang
mendalilkan bahwa jika kegiatan yang strategis seperti yang ditunjukkan oleh
rantai nilai, maka kemampuan organisasi dan kemampuan untuk belajar atau
beradaptasi juga strategis.
Teori Bisnis
Peter Drucker menulis pada tahun
1994 tentang "Teori Bisnis," yang merupakan asumsi utama yang
mendasari strategi perusahaan. asumsi ini dalam tiga kategori:
a) lingkungan
eksternal, termasuk masyarakat, pasar, pelanggan, dan teknologi;
b) misi
organisasi; dan
c) kompetensi inti yang diperlukan untuk mencapai misi.
Ia
melanjutkan bahwa teori valid bisnis memiliki empat spesifikasi: 1) asumsi
tentang lingkungan, misi, dan kompetensi inti harus sesuai dengan realitas;
2)
asumsi di ketiga daerah harus sesuai satu sama lain;
3) teori bisnis harus diketahui
dan dipahami seluruh organisasi; dan 4) teori bisnis harus diuji terus-menerus.
Dia menulis bahwa organisasi
mendapatkan masalah ketika asumsi mewakili teori bisnis tidak lagi realitas
fit. Dia menggunakan contoh department store ritel, di mana teori mereka
tentang bisnis diasumsikan bahwa orang yang mampu untuk berbelanja di
department store akan melakukannya. Namun, banyak pembeli ditinggalkan
department store mendukung pengecer khusus (sering berada di luar mal) ketika
waktu menjadi faktor utama dalam tujuan belanja daripada pendapatan.
Drucker menjelaskan teori bisnis
sebagai "hipotesis" dan "disiplin." Dia menganjurkan
membangun dalam diagnosa yang sistematis, monitoring dan pengujian asumsi yang
terdiri dari teori bisnis untuk mempertahankan daya saing.
Pemikiran Strategis
Pemikiran strategis melibatkan
generasi dan penerapan wawasan bisnis yang unik untuk peluang dimaksudkan untuk
menciptakan keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atau organisasi. Ini
melibatkan menantang asumsi yang mendasari strategi dan nilai organisasi
proposisi.
Mintzberg menulis pada tahun 1994 bahwa itu adalah tentang sintesis
(yaitu, "menghubungkan titik-titik") dari analisis (yaitu,
"menemukan titik-titik"). Ini adalah tentang "menangkap apa yang
manajer belajar dari semua sumber (baik wawasan lembut dari pengalaman
pribadinya dan pengalaman orang lain di seluruh organisasi dan data keras dari
riset pasar dan sejenisnya) dan kemudian mensintesis bahwa belajar menjadi visi
dari arah bahwa bisnis harus mengejar. " Mintzberg berpendapat bahwa
pemikiran strategis adalah bagian penting dari merumuskan strategi, lebih
daripada latihan perencanaan strategis.
Umum Andre Beaufre menulis pada
tahun 1963 bahwa pemikiran strategis "adalah proses mental, sekaligus
abstrak dan rasional, yang harus mampu mensintesis baik data psikologis dan
material strategi harus memiliki kapasitas yang besar untuk kedua analisis dan
sintesis, analisis ini diperlukan untuk merakit data yang ia membuat
diagnosisnya, sintesis untuk menghasilkan dari data tersebut diagnosis itu
sendiri -. dan diagnosis dalam jumlah sebenarnya untuk pilihan antara program
alternatif tindakan "
Will Mulcaster berpendapat bahwa
sementara banyak penelitian dan pemikiran kreatif telah dikhususkan untuk
menghasilkan strategi alternatif, terlalu sedikit pekerjaan yang telah
dilakukan pada apa yang mempengaruhi kualitas pengambilan keputusan strategis
dan efektivitas yang strategi diimplementasikan.
Misalnya, kalau dipikir-pikir
itu dapat dilihat bahwa krisis keuangan 2008-9 bisa dihindari jika bank telah
membayar lebih memperhatikan risiko yang terkait dengan investasi mereka, tapi
bagaimana seharusnya bank mengubah cara mereka membuat keputusan untuk meningkatkan
kualitas keputusan mereka di masa depan? Mulcaster Managing Angkatan kerangka
membahas masalah ini dengan mengidentifikasi 11 kekuatan yang harus dimasukkan
ke dalam proses pengambilan keputusan dan pelaksanaan strategi. 11 Pasukan
adalah: Waktu; Kekuatan yang berlawanan; Politik; Persepsi; efek holistik;
Menambahkan nilai; insentif; kemampuan belajar; Kemungkinan biaya; Risiko dan
Gaya.
Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis merupakan
sarana administrasi perumusan dan implementasi strategi. Perencanaan strategis
adalah analisis di alam dan mengacu pada prosedur formal untuk menghasilkan
data dan analisis yang digunakan sebagai masukan untuk berpikir strategis, yang
mensintesis data yang dihasilkan dalam strategi. Perencanaan strategis juga
dapat merujuk untuk mengontrol mekanisme yang digunakan untuk
mengimplementasikan strategi setelah ditentukan. Dengan kata lain, perencanaan
strategis yang terjadi di sekitar proses pembentukan strategi.
Analisis Lingkungan
Porter menulis pada tahun 1980
bahwa perumusan strategi bersaing mencakup pertimbangan tiga elemen kunci:
1. Kekuatan
perusahaan dan kelemahan;
2. Nilai-nilai
pribadi para pelaksana kunci (yaitu, manajemen dan dewan)
3. Harapan
masyarakat yang lebih luas.
Dua elemen pertama berhubungan
dengan faktor internal perusahaan (yaitu, lingkungan internal), sementara dua
terakhir berhubungan dengan faktor eksternal untuk perusahaan (yaitu, lingkungan
eksternal).
Ada banyak kerangka kerja
analitis yang mencoba untuk mengatur proses perencanaan strategis. Contoh
kerangka yang membahas empat elemen yang dijelaskan di atas meliputi:
Lingkungan eksternal: analisis
PEST atau analisis CURAM adalah kerangka yang digunakan untuk meneliti
faktor-faktor lingkungan eksternal remote yang dapat mempengaruhi organisasi,
seperti politik, ekonomi, sosial / demografi, dan teknologi. variasi umum
termasuk TIDUR, alu, STEEPLE, dan analisis STEER, yang masing-masing mencakup
penekanan yang sedikit berbeda.
Lingkungan Industri: Kerangka
Porter Five Forces Analysis membantu untuk menentukan persaingan kompetitif dan
karena itu daya tarik pasar. Hal ini digunakan untuk membantu menentukan
portofolio persembahan organisasi akan menyediakan dan di mana pasar.
Hubungan lingkungan internal dan
eksternal: Analisis SWOT adalah salah satu kerangka kerja yang paling dasar dan
banyak digunakan, yang meneliti kedua elemen internal organisasi - Kekuatan dan
Kelemahan - dan elemen eksternal - Peluang dan Ancaman. Ini membantu memeriksa
sumber daya organisasi dalam konteks lingkungannya.
Skenario Perencanaan
Sejumlah strategi menggunakan
teknik perencanaan skenario untuk menghadapi perubahan. Cara Peter Schwartz
meletakkannya pada tahun 1991 adalah bahwa hasil strategis tidak dapat
diketahui sebelumnya sehingga sumber-sumber keunggulan kompetitif tidak dapat
ditentukan sebelumnya. Lingkungan bisnis yang berubah cepat terlalu pasti bagi
kita untuk menemukan nilai yang berkelanjutan dalam formula keunggulan atau
keunggulan kompetitif.
Sebaliknya, perencanaan skenario adalah teknik di mana
beberapa hasil dapat dikembangkan, implikasinya dinilai, dan bersesuaian mereka
terjadinya dievaluasi. Menurut Pierre Wack, perencanaan skenario adalah tentang
wawasan, kompleksitas, dan kehalusan, bukan tentang analisis formal dan angka.
Beberapa perencana bisnis mulai
menggunakan pendekatan teori kompleksitas strategi. Kompleksitas dapat dianggap
sebagai kekacauan dengan sedikit pesanan. Chaos penawaran teori dengan sistem
turbulen yang cepat menjadi teratur. Kompleksitas tidak begitu tak terduga. Ini
melibatkan beberapa agen berinteraksi sedemikian rupa sehingga sekilas struktur
mungkin muncul.
Mengukur dan mengendalikan
pelaksanaan
Setelah strategi ditentukan,
berbagai tujuan dan langkah-langkah dapat dibentuk untuk memetakan arah bagi
organisasi, mengukur kinerja dan kontrol pelaksanaan strategi tersebut. Alat
seperti balanced scorecard dan strategi peta membantu mengkristal strategi,
dengan mengaitkan tindakan kunci keberhasilan dan kinerja dengan strategi.
Alat-alat ini mengukur keuangan, pemasaran, produksi, pengembangan organisasi,
dan langkah-langkah inovasi untuk mencapai 'seimbang' perspektif. Kemajuan
teknologi informasi dan ketersediaan data yang memungkinkan pengumpulan
informasi tentang kinerja, memungkinkan manajer untuk mengambil lebih banyak
pandangan analitis bisnis mereka daripada sebelumnya.
Strategi juga dapat
diselenggarakan sebagai rangkaian "inisiatif" atau "program",
yang masing-masing terdiri dari satu atau lebih proyek. Berbagai pemantauan dan
umpan balik mekanisme juga dapat dibentuk, seperti pertemuan rutin antara
divisi dan manajemen perusahaan untuk mengontrol pelaksanaan.
Evaluasi
Sebuah komponen kunci untuk
manajemen strategis yang sering diabaikan ketika merencanakan adalah evaluasi.
Ada banyak cara untuk mengevaluasi apakah atau tidak prioritas strategis dan
rencana yang telah dicapai, salah satu metode tersebut adalah Evaluasi Responsif
Robert Stake ini. evaluasi responsif memberikan pendekatan naturalistik dan
humanistik untuk evaluasi program.
Dalam memperluas melampaui berorientasi pada
tujuan atau evaluasi pra-ordinat desain, evaluasi responsif mempertimbangkan
latar belakang program (sejarah), kondisi, dan transaksi antara para pemangku
kepentingan. Hal ini sebagian besar muncul, desain terungkap sebagai kontak
dibuat dengan pemangku kepentingan.
Keterbatasan
Sementara strategi ditetapkan
untuk mengatur arah, fokus usaha, mendefinisikan atau mengklarifikasi
organisasi, dan memberikan konsistensi atau bimbingan dalam menanggapi
lingkungan, ini sangat elemen juga berarti bahwa sinyal tertentu dikeluarkan
dari pertimbangan atau de-menekankan.
Mintzberg menulis pada tahun 1987:
"Strategi adalah skema mengkategorikan mana rangsangan yang masuk dapat
dipesan dan dikirim." Sejak strategi berorientasi organisasi dengan cara
atau arah tertentu, arah yang tidak mungkin efektif sesuai lingkungan, awalnya
(jika strategi yang buruk) atau dari waktu ke waktu sebagai keadaan berubah.
Dengan demikian, Mintzberg melanjutkan, "Strategi adalah kekuatan yang menolak perubahan, tidak
mendorong itu."
Oleh karena itu, kritik terhadap
manajemen strategis adalah bahwa hal itu terlalu dapat membatasi keleluasaan
manajerial dalam lingkungan yang dinamis. "Bagaimana individu, organisasi
dan masyarakat dapat mengatasi serta mungkin dengan ... masalah terlalu
kompleks untuk dipahami sepenuhnya, mengingat fakta bahwa tindakan diprakarsai
atas dasar pemahaman yang tidak memadai dapat menyebabkan penyesalan yang
signifikan?" Beberapa teori bersikeras pada pendekatan berulang, mengingat
di tujuan gilirannya, pelaksanaan dan sumber daya. Yaitu, "... berulang
siklus belajar kemajuan linear menuju tujuan akhir yang jelas." Strategi
harus dapat menyesuaikan selama pelaksanaan karena "manusia jarang dapat
berjalan dengan baik kecuali dengan belajar dari pengalaman, dan probe
sederhana, serial diubah atas dasar umpan balik, biasanya metode terbaik untuk
belajar seperti itu. "
Pada tahun 2000, Gary Hamel
menciptakan konvergensi strategis jangka menjelaskan ruang lingkup terbatas
dari strategi yang digunakan oleh rival dalam keadaan sangat berbeda. Dia menyesalkan
bahwa strategi sukses ditiru oleh perusahaan-perusahaan yang tidak mengerti
bahwa untuk strategi untuk bekerja, itu harus memperhitungkan spesifik dari
setiap situasi. Woodhouse dan Collingridge mengklaim bahwa esensi dari menjadi
"strategis" terletak pada kapasitas untuk "cerdas trial-and
error", bukan ketaatan rencana strategis halus terasah. Strategi harus
dilihat sebagai meletakkan jalur umum bukan langkah yang tepat. Sarana yang
mungkin untuk menentukan tujuan sebagai tujuan yang menentukan cara.
Tujuan
yang mungkin ingin sebuah organisasi untuk mengejar dibatasi oleh berbagai
pendekatan layak untuk implementasi. (Biasanya akan ada hanya sejumlah kecil
dari pendekatan yang tidak hanya akan secara teknis dan administratif mungkin,
tetapi juga memuaskan dengan berbagai pemangku kepentingan organisasi.) Pada
gilirannya, berbagai pendekatan implementasi layak ditentukan oleh ketersediaan
sumber daya.
Tema Strategis
Berbagai pendekatan strategis
yang digunakan di industri (tema) telah muncul selama bertahun-tahun. Ini
termasuk pergeseran dari permintaan produk-didorong untuk pelanggan-atau
pemasaran berbasis permintaan (dijelaskan di atas), peningkatan penggunaan
pendekatan self-service untuk menurunkan biaya, perubahan dalam rantai nilai
atau struktur perusahaan karena globalisasi (misalnya, off menopang produksi
dan perakitan), dan internet.
Self-service
Salah satu tema dalam kompetisi
strategis telah menjadi kecenderungan self-service, sering diaktifkan oleh
teknologi, di mana pelanggan mengambil peran yang sebelumnya dilakukan oleh
seorang pekerja untuk menurunkan harga. Contoh termasuk:
Automated teller machine (ATM)
untuk mendapatkan uang tunai bukan melalui teller bank;
Swalayan di pompa bensin daripada
dengan bantuan dari petugas;
Ritel pesanan internet masukan
oleh pelanggan daripada seorang pegawai ritel, seperti penjualan buku online;
Diproduksi secara massal
siap-merakit furnitur diangkut oleh pelanggan;
Self-kasir di toko kelontong; dan
Perbankan online dan pembayaran
tagihan.
Globalisasi Dan Perusahaan Maya
Salah satu definisi globalisasi
mengacu pada integrasi ekonomi karena inovasi teknologi dan pasokan proses
rantai. Perusahaan tidak lagi diperlukan untuk terintegrasi secara vertikal
(yaitu, merancang, memproduksi, merakit, dan menjual produk mereka).
Dengan
kata lain, rantai nilai untuk produk perusahaan mungkin tidak lagi sepenuhnya
dalam satu perusahaan; beberapa entitas yang terdiri dari perusahaan virtual
yang mungkin ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Sebagai contoh, beberapa
perusahaan telah memilih untuk melakukan outsourcing produksi kepada pihak
ketiga, hanya mempertahankan desain dan penjualan fungsi dalam organisasi
mereka.
Internet Dan Informasi Ketersediaan
Internet telah secara dramatis
diberdayakan konsumen dan memungkinkan pembeli dan penjual untuk datang
bersama-sama dengan drastis mengurangi transaksi dan biaya perantara,
menciptakan pasar yang jauh lebih kuat untuk pembelian dan penjualan barang dan
jasa. Contohnya termasuk situs lelang online, layanan kencan internet, dan
penjual buku internet. Dalam banyak industri, internet telah secara dramatis
mengubah lanskap kompetitif.
Layanan yang digunakan yang akan diberikan dalam
satu entitas (misalnya, dealer mobil menyediakan pembiayaan dan informasi
harga) kini disediakan oleh pihak ketiga. Selanjutnya, dibandingkan dengan
media tradisional seperti televisi, internet telah menyebabkan perubahan besar
dalam melihat kebiasaan melalui konten permintaan yang telah menyebabkan penonton
semakin terfragmentasi.
Penulis Phillip Evans mengatakan
pada 2013 bahwa jaringan menantang hirarki tradisional. rantai nilai juga dapat
putus ( "mendekonstruksi") di mana aspek informasi dapat dipisahkan
dari aktivitas fungsional. Data yang tersedia untuk biaya gratis atau sangat
rendah membuat lebih sulit bagi berbasis informasi, bisnis yang terintegrasi
secara vertikal tetap utuh.
Evans mengatakan: "Cerita dasar di sini adalah
bahwa apa yang dulu terintegrasi secara vertikal, persaingan oligopolistik
antara jenis dasarnya sama dari pesaing berkembang, dengan satu cara atau yang
lain, dari struktur vertikal ke horizontal Mengapa yang terjadi Sudah terjadi.?
karena biaya transaksi yang jatuh dan karena skala adalah polarisasi. The
penurunan drastis atas biaya transaksi melemahkan lem yang memegang rantai
nilai bersama-sama, dan memungkinkan mereka untuk memisahkan.
" Dia
menggunakan Wikipedia sebagai contoh jaringan yang telah menantang model bisnis
ensiklopedia tradisional. Evans memprediksi munculnya bentuk baru dari
organisasi industri yang disebut "stack", analog dengan tumpukan
teknologi, di mana pesaing mengandalkan platform umum input (layanan atau
informasi), pada dasarnya layering sisa bagian bersaing rantai nilai mereka di
atas platform umum ini.
Keberlanjutan
Dalam dekade terakhir,
keberlanjutan - atau kemampuan untuk berhasil mempertahankan perusahaan dalam
konteks yang berubah dengan cepat lingkungan, sosial, kesehatan, dan keadaan
ekonomi - telah muncul sebagai aspek penting dari setiap pengembangan strategi.
Penelitian berfokus pada perusahaan dan pemimpin yang telah terintegrasi
keberlanjutan dalam strategi komersial telah menyebabkan munculnya konsep
"keberlanjutan tertanam" - didefinisikan oleh penulisnya Chris Laszlo
dan Nadya Zhexembayeva sebagai "penggabungan lingkungan, kesehatan, dan
nilai sosial ke dalam bisnis inti tanpa trade-off dalam harga atau kualitas -.
dengan kata lain, tanpa premium sosial atau hijau "
Laszlo dan penelitian
Zhexembayeva menunjukkan bahwa tertanam keberlanjutan menawarkan setidaknya
tujuh peluang yang berbeda untuk nilai bisnis dan penciptaan keunggulan
kompetitif:
a) yang lebih baik manajemen
risiko,
b) peningkatan efisiensi melalui
pengurangan limbah dan penggunaan sumber daya,
c) diferensiasi produk yang lebih
baik,
d ) pintu masuk baru pasar,
e) meningkatkan brand dan
reputasi,
f) kesempatan yang lebih besar untuk
mempengaruhi standar industri, dan
g) peluang yang lebih besar untuk inovasi
radikal.
Nadya Zhexembayeva 2014
penelitian lebih lanjut menunjukkan bahwa inovasi yang didorong oleh penipisan
sumber daya dapat mengakibatkan keuntungan kompetitif yang mendasar untuk
produk perusahaan dan jasa, serta strategi perusahaan secara keseluruhan,
ketika prinsip-prinsip hak inovasi diterapkan.
Strategi Sebagai Pembelajaran
Pada tahun 1990, Peter Senge,
yang telah bekerja sama dengan Arie de Geus di Dutch Shell, dipopulerkan de
gagasan Geus 'dari "organisasi pembelajaran". Teorinya adalah bahwa
mengumpulkan dan menganalisis informasi merupakan kebutuhan yang diperlukan
untuk keberhasilan bisnis di era informasi. Untuk melakukan hal ini, Senge
menyatakan bahwa organisasi akan perlu disusun sedemikian rupa sehingga:
· Orang-orang dapat terus memperluas kapasitas
mereka untuk belajar dan menjadi produktif.
· Pola berpikir yang baru diasuh.
· Aspirasi kolektif didorong.
· Masyarakat dianjurkan untuk melihat
"gambaran keseluruhan" bersama-sama.
· Senge mengidentifikasi lima disiplin organisasi
pembelajaran.
Tanggung jawab pribadi,
kemandirian, dan penguasaan - Kami menerima bahwa kita adalah tuan dari nasib
kita sendiri. Kami membuat keputusan dan hidup dengan konsekuensi dari mereka.
Ketika masalah perlu diperbaiki, atau kesempatan dieksploitasi, kami mengambil
inisiatif untuk belajar keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
1. Model
mental - Kita perlu mengeksplorasi model mental pribadi kita untuk memahami
efek halus mereka memiliki perilaku kita.
2. Visi
bersama - Visi mana kita ingin berada di masa depan dibahas dan dikomunikasikan
kepada semua. Ini memberikan bimbingan dan energi untuk perjalanan ke depan.
3. Pembelajaran
Team - Kita belajar bersama dalam tim. Ini melibatkan pergeseran dari
"semangat advokasi untuk semangat penyelidikan".
4. Sistem
berpikir - Kami melihat seluruh daripada bagian. Ini adalah apa Senge menyebut
"Kelima disiplin". Ini adalah perekat yang mengintegrasikan empat
lainnya ke dalam strategi yang koheren. Untuk pendekatan alternatif untuk
"organisasi pembelajaran", lihat Garratt, B. (1987).
Geoffrey Moore (1991) dan R.
Frank dan P. Masak juga mendeteksi pergeseran sifat persaingan. Pasar didorong
oleh standar teknis atau oleh "efek jaringan" dapat memberikan
perusahaan dominan dekat-monopoli. Hal yang sama berlaku dari industri jaringan
di mana interoperabilitas membutuhkan kompatibilitas antara pengguna. Contohnya
termasuk Internet Explorer dan dominasi awal Amazon untuk industri
masing-masing. Penurunan kemudian IE menunjukkan bahwa dominasi tersebut
mungkin hanya sementara.
Moore menunjukkan bagaimana
perusahaan bisa mencapai posisi iri dengan menggunakan proses adopsi lima tahap
E.M. Rogers 'dan berfokus pada satu kelompok pelanggan pada satu waktu,
menggunakan setiap kelompok sebagai dasar untuk mencapai kelompok berikutnya.
Langkah yang paling sulit adalah membuat transisi antara pengenalan dan
penerimaan massa. (Lihat Crossing jurang). Jika berhasil perusahaan dapat
menciptakan efek bandwagon dimana momentum membangun dan produknya menjadi
standar de facto.
Strategi Sebagai Beradaptasi Dengan Perubahan
Pada tahun 1969, Peter Drucker
menciptakan istilah Age of Discontinuity untuk menggambarkan perubahan cara
mengganggu kehidupan. Di zaman kontinuitas mencoba untuk memprediksi masa depan
dengan ekstrapolasi dari masa lalu dapat akurat. Namun menurut Drucker, kita
sekarang dalam usia diskontinuitas dan ekstrapolasi tidak efektif. Dia
mengidentifikasi empat sumber diskontinuitas: teknologi baru, globalisasi,
pluralisme budaya dan modal pengetahuan.
Pada tahun 1970, Alvin Toffler
dalam Future Shock dijelaskan tren menuju percepatan tingkat perubahan. Dia
menggambarkan bagaimana fenomena sosial dan teknis memiliki rentang hidup lebih
pendek dengan setiap generasi, dan ia mempertanyakan kemampuan masyarakat untuk
mengatasi kecemasan yang dihasilkan gejolak dan menyertai.
Dalam periode era
masa lalu perubahan selalu diselingi dengan waktu stabilitas. masyarakat
diperbolehkan ini untuk mengasimilasi perubahan sebelum perubahan berikutnya
tiba. Tapi periode ini stabilitas telah semua tapi menghilang pada abad ke-20
akhir. Pada tahun 1980 di The Third Wave, Toffler ditandai pergeseran perubahan
tanpa henti sebagai ciri tahap ketiga peradaban (dua fase pertama adalah
gelombang pertanian dan industri).
Pada tahun 1978, Derek F. Abell
(Abell, D. 1978) dijelaskan "jendela strategis" dan menekankan
pentingnya waktu (baik masuk dan keluar) dari setiap strategi yang diberikan.
Hal ini menyebabkan beberapa perencana strategis untuk membangun direncanakan
usang ke dalam strategi mereka.
Pada tahun 1983, Noel Tichy
menulis bahwa karena kita semua makhluk dari kebiasaan kita cenderung untuk
mengulangi apa yang kita merasa nyaman dengan. Dia menulis bahwa ini adalah
perangkap yang membatasi kreativitas kita, mencegah kita dari mengeksplorasi
ide-ide baru, dan menghambat berurusan kami dengan penuh kompleksitas masalah
baru. Ia mengembangkan metode sistematis berurusan dengan perubahan yang
terlibat melihat setiap masalah baru dari tiga sudut: teknis dan produksi,
alokasi politik dan sumber daya, dan budaya perusahaan.
Pada tahun 1989, Charles Handy
mengidentifikasi dua jenis perubahan. "Strategis drift" adalah
perubahan bertahap yang terjadi begitu halus bahwa itu tidak melihat sampai
terlambat. Sebaliknya, "perubahan transformasional" adalah tiba-tiba
dan radikal. Hal ini biasanya disebabkan oleh diskontinuitas (atau guncangan
eksogen) dalam lingkungan bisnis. Titik di mana tren baru dimulai disebut
"belok titik strategis" oleh Andy Grove. titik infleksi bisa halus atau
radikal.
Pada tahun 1990, Richard Pascale
menulis bahwa perubahan tanpa henti mengharuskan bisnis senantiasa
mengembangkan diri. Pepatah terkenal adalah "Tidak ada yang gagal seperti
keberhasilan" yang maksudnya bahwa apa adalah kekuatan kemarin menjadi
akar dari kelemahan saat ini, Kita cenderung bergantung pada apa yang bekerja
kemarin dan menolak untuk melepaskan apa yang bekerja sangat baik bagi kami di
masa lalu . Berlaku strategi menjadi diri mengkonfirmasikan. Untuk menghindari
perangkap ini, bisnis harus merangsang semangat penyelidikan dan debat yang
sehat. Mereka harus mendorong proses kreatif pembaruan diri berdasarkan konflik
yang konstruktif.
Pada tahun 1996, Adrian Slywotzky
menunjukkan bagaimana perubahan dalam lingkungan bisnis yang tercermin dalam
migrasi nilai antara industri, antara perusahaan, dan di dalam perusahaan. Dia
mengklaim bahwa mengenali pola balik migrasi nilai ini diperlukan jika kita
ingin memahami dunia perubahan kacau. Dalam "Pola Profit" (1999) ia
menggambarkan usaha sebagai dalam keadaan antisipasi strategis ketika mereka
mencoba untuk menemukan pola yang muncul. Slywotsky dan timnya mengidentifikasi
30 pola yang telah mengubah industri setelah industri.
Pada tahun 1997, Clayton
Christensen (1997) mengambil posisi bahwa perusahaan besar bisa gagal justru
karena mereka melakukan segalanya dengan benar sejak kemampuan organisasi juga
menentukan cacat nya. Tesis Christensen adalah bahwa perusahaan yang beredar
kehilangan kepemimpinan pasar mereka ketika dihadapkan dengan teknologi
mengganggu. Dia disebut pendekatan untuk menemukan pasar negara berkembang
untuk teknologi mengganggu pemasaran agnostik, yaitu, pemasaran di bawah asumsi
implisit bahwa tidak ada satu - bukan perusahaan, bukan pelanggan - dapat tahu
bagaimana atau dalam jumlah yang produk mengganggu dapat atau akan digunakan
tanpa pengalaman menggunakannya.
Pada tahun 1999, Constantinos
Markides ulang sifat perencanaan strategis. Dia menggambarkan pembentukan
strategi dan implementasi sebagai, tidak pernah berakhir, proses yang
terintegrasi yang berkelanjutan memerlukan penilaian ulang terus menerus dan
reformasi. manajemen strategis adalah direncanakan dan muncul, dinamis dan
interaktif.
J. Moncrieff (1999) menekankan
dinamika strategi. Dia mengklaim bahwa strategi sebagian disengaja dan sebagian
tidak direncanakan. Unsur yang tidak direncanakan berasal dari strategi muncul
yang dihasilkan dari munculnya peluang dan ancaman dalam lingkungan dan dari
"strategi dalam aksi" (ad hoc tindakan seluruh organisasi).
David Teece memelopori penelitian
tentang manajemen strategis berbasis sumber daya dan perspektif kemampuan
dinamis, didefinisikan sebagai "kemampuan untuk mengintegrasikan,
membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal untuk
mengatasi lingkungan yang berubah cepat". 1997 kertas-Nya (dengan Gary
Pisano dan amy Shuen) "Kemampuan Dinamis dan Manajemen Strategis"
adalah kertas yang paling dikutip dalam ekonomi dan bisnis untuk periode dari
tahun 1995 sampai 2005.
Pada tahun 2000, Gary Hamel
dibahas pembusukan strategis, gagasan bahwa nilai setiap strategi, tidak peduli
seberapa brilian, meluruh dari waktu ke waktu.
Strategi Sebagai Keunggulan Operasional
Kualitas
Sekelompok besar teori merasa
daerah di mana bisnis barat yang paling kurang adalah kualitas produk. W.
Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby dan Armand Feignbaum menyarankan teknik perbaikan kualitas total
manajemen mutu seperti (TQM), perbaikan terus-menerus (kaizen ), lean
manufacturing, Six Sigma, dan kembali pada kualitas (ROQ).
Sebaliknya, James Heskett (1988),
Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len
Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart, dan Christopher Lovelock
(1994), merasa bahwa layanan pelanggan miskin adalah masalah. Mereka memberi
kami diagram fishbone, layanan charting, Total Customer Service (TCS), rantai
keuntungan layanan, analisis kesenjangan layanan, pertemuan layanan, visi
layanan strategis, pemetaan layanan, dan tim layanan. Asumsi yang mendasari
mereka adalah bahwa ada sumber yang lebih baik dari keunggulan kompetitif dari
aliran berkelanjutan pelanggan senang.
manajemen proses menggunakan beberapa
teknik dari manajemen kualitas produk dan beberapa teknik dari manajemen
layanan pelanggan. Ini terlihat pada kegiatan sebagai proses yang berurutan.
Tujuannya adalah untuk menemukan inefisiensi dan membuat proses lebih efektif.
Meskipun prosedur memiliki sejarah panjang, dating kembali ke Taylorisme, ruang
lingkup penerapan mereka telah sangat melebar, tanpa meninggalkan aspek
perusahaan bebas dari proses perbaikan potensial. Karena penerapan yang luas
dari teknik manajemen proses, mereka dapat digunakan sebagai dasar untuk
keunggulan kompetitif.
Carl Sewell, Frederick F.
Reichheld, C. Gronroos, dan Earl Sasser mengamati bahwa bisnis menghabiskan
lebih pada akuisisi pelanggan dari pada retensi. Mereka menunjukkan bagaimana
keunggulan kompetitif dapat ditemukan dalam memastikan bahwa pelanggan kembali
lagi dan lagi. Reicheld memperluas konsep untuk memasukkan loyalitas dari
karyawan, pemasok, distributor dan pemegang saham. Mereka mengembangkan teknik
untuk memperkirakan nilai pelanggan seumur hidup (CLV) untuk menilai hubungan
jangka panjang. Konsep beranak upaya untuk menyusun kembali penjualan dan
pemasaran menjadi suatu usaha jangka panjang yang menciptakan hubungan yang
berkelanjutan (disebut hubungan jual, hubungan pemasaran, dan manajemen
hubungan pelanggan). manajemen hubungan pelanggan (CRM) perangkat lunak menjadi
bagian integral banyak perusahaan.
Reengineering
Michael Hammer dan James Champy
merasa bahwa sumber daya ini perlu direstrukturisasi. Dalam sebuah proses yang
mereka berlabel rekayasa ulang, perusahaan melakukan reorganisasi aset mereka
di sekitar seluruh proses daripada tugas. Dengan cara ini tim orang melihat
proyek melalui, dari awal sampai selesai. Ini dihindari silo fungsional di mana
departemen terisolasi jarang berbicara satu sama lain. Hal ini juga dihilangkan
limbah karena tumpang tindih fungsional dan komunikasi antar departemen.
Pada tahun 1989 Richard Lester
dan peneliti di MIT Industrial Performance Center mengidentifikasi tujuh
praktik terbaik dan menyimpulkan bahwa perusahaan harus mempercepat pergeseran
dari produksi massal biaya rendah produk standar. Tujuh bidang praktek terbaik adalah:
1. Perbaikan
terus-menerus simultan dalam biaya, kualitas, pelayanan, dan inovasi produk
2. Meruntuhkan
hambatan organisasi antar departemen
3. Menghilangkan
lapisan manajemen menciptakan hirarki organisasi datar.
4. Hubungan
lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok
5. Cerdas
penggunaan teknologi baru
6. Fokus
global
7. Meningkatkan
keterampilan sumber daya manusia
Pencarian praktik terbaik juga
disebut benchmarking. Hal ini melibatkan menentukan di mana Anda perlu
memperbaiki, menemukan sebuah organisasi yang luar biasa di daerah ini, maka
mempelajari perusahaan dan menerapkan praktek-praktek terbaik di perusahaan
Anda.
Perspektif Lain Tentang Strategi
Strategi Sebagai Pemecahan Masalah
Profesor Richard P. Rumelt
dijelaskan strategi sebagai jenis pemecahan masalah pada tahun 2011. Dia
menulis bahwa strategi yang baik memiliki struktur yang mendasari disebut
kernel. Kernel memiliki tiga bagian: 1) Diagnosis yang mendefinisikan atau
menjelaskan sifat tantangan; 2) Kebijakan membimbing untuk menangani tantangan;
dan 3) tindakan koheren dirancang untuk melaksanakan kebijakan membimbing. Presiden
Kennedy diuraikan tiga unsur dari strategi dalam Krisis Misil Kuba Alamat untuk
Bangsa 22 Oktober 1962:
Diagnosis: "Pemerintah ini,
seperti yang dijanjikan, telah mempertahankan pengawasan terdekat dari
penumpukan militer Soviet di pulau Kuba. Dalam seminggu terakhir, bukti jelas
telah menetapkan fakta bahwa serangkaian situs rudal ofensif sekarang dalam
persiapan di pulau dipenjara. Tujuan dari pangkalan ini bisa tidak lain untuk
memberikan kemampuan serangan nuklir terhadap Belahan Barat. "
Membimbing Kebijakan:
"Tujuan teguh kami, oleh karena itu, harus untuk mencegah penggunaan rudal
ini terhadap ini atau negara lain, dan untuk mengamankan penarikan atau
penghapusan mereka dari belahan bumi Barat."
Rencana Aksi: Pertama antara
tujuh langkah nomor adalah sebagai berikut: "Untuk menghentikan penumpukan
ofensif ini karantina yang ketat pada semua peralatan militer ofensif di bawah
pengiriman ke Kuba sedang dimulai. Semua kapal apapun menuju Kuba dari bangsa
atau port apapun akan, jika ditemukan mengandung muatan senjata ofensif, akan
berbalik.
Manajemen strategis aktif
diperlukan pengumpulan informasi aktif dan pemecahan masalah yang aktif. Pada hari-hari
awal Hewlett-Packard (HP), Dave Packard dan Bill Hewlett merancang gaya
manajemen aktif yang mereka sebut manajemen dengan berjalan di sekitar (MBWA).
Manajer senior HP yang jarang di meja mereka. Mereka menghabiskan sebagian
besar hari-hari mereka mengunjungi karyawan, pelanggan, dan pemasok. kontak
langsung dengan orang-orang kunci yang disediakan mereka dengan landasan yang
solid dari mana strategi yang layak dapat dibuat. Manajemen konsultan Tom
Peters dan Robert H.
Waterman telah menggunakan istilah pada tahun 1982 buku
mereka In Search of Excellence:. Pelajaran Dari Perusahaan Terbaik-Run Amerika Beberapa
manajer Jepang menggunakan sistem yang sama, yang berasal di Honda, dan
kadang-kadang disebut 3 G (Genba, Genbutsu, dan Genjitsu, yang diterjemahkan ke
dalam "tempat yang sebenarnya", "hal yang sebenarnya", dan
"situasi aktual").
Kreatif Vs Pendekatan Analitik
Pada tahun 2010, IBM merilis
sebuah studi meringkas tiga kesimpulan dari 1.500 CEO di seluruh dunia: 1)
kompleksitas meningkat, 2) perusahaan tidak dilengkapi untuk mengatasi
kompleksitas ini, dan 3) kreativitas sekarang kompetensi kepemimpinan yang
paling penting. IBM mengatakan bahwa itu diperlukan dalam semua aspek
kepemimpinan, termasuk pemikiran strategis dan perencanaan.
Demikian pula, Mckeown
berpendapat bahwa ketergantungan yang berlebihan pada setiap pendekatan
tertentu untuk strategi berbahaya dan bahwa beberapa metode yang dapat
digunakan untuk menggabungkan kreativitas dan analisis untuk menciptakan sebuah
"pendekatan untuk membentuk masa depan", yang sulit untuk menyalin.
Non-Strategis Manajemen
Sebuah 1938 risalah oleh Chester
Barnard, berdasarkan pengalamannya sendiri sebagai seorang eksekutif bisnis,
menggambarkan proses informal, intuitif, non-dirutinkan dan melibatkan terutama
lisan, komunikasi 2 arah. Bernard mengatakan "Proses adalah penginderaan
organisasi secara keseluruhan dan total situasi yang relevan dengan itu. Ini
melampaui kapasitas metode hanya intelektual, dan teknik diskriminasi faktor
situasi. Istilah yang berkaitan dengan itu adalah "perasaan",
"penghakiman", "rasa", "proporsi",
"keseimbangan", "kesesuaian". Ini adalah masalah seni bukan
ilmu.
Pada tahun 1973, Mintzberg
menemukan bahwa manajer senior biasanya menghadapi situasi tak terduga sehingga
mereka menyusun strategi dengan cara ad hoc, fleksibel, dinamis, dan implisit.
Dia menulis, "Pekerjaan itu melahirkan adaptif informasi-manipulator yang
lebih memilih situasi konkret hidup. Manajer bekerja dalam lingkungan
stimulus-respon, dan dia berkembang dalam karyanya preferensi yang jelas untuk
tindakan hidup.
Pada tahun 1982, John Kotter
mempelajari kegiatan sehari-hari dari 15 eksekutif dan menyimpulkan bahwa
mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka mengembangkan dan bekerja
jaringan hubungan yang memberikan wawasan umum dan rincian spesifik untuk
keputusan strategis. Mereka cenderung menggunakan "peta jalan mental"
daripada teknik perencanaan yang sistematis.
1984 studi Daniel Isenberg untuk
manajer senior menemukan bahwa keputusan mereka sangat intuitif. Eksekutif
sering merasakan apa yang akan mereka lakukan sebelum mereka bisa menjelaskan
mengapa. Dia mengaku pada tahun 1986 bahwa salah satu alasan untuk ini adalah
kompleksitas keputusan strategis dan ketidakpastian informasi yang dihasilkan.
Zuboff mengklaim bahwa teknologi
informasi telah melebar kesenjangan antara manajer senior (yang biasanya
membuat keputusan strategis) dan manajer tingkat operasional (yang biasanya
membuat keputusan rutin).
Dia menuduh bahwa sebelum meluasnya penggunaan sistem
komputer, manajer, bahkan pada tingkat yang paling senior, terlibat dalam kedua
keputusan strategis dan administrasi rutin, tetapi sebagai komputer
difasilitasi (dia menyebutnya "deskilled") proses rutin, kegiatan ini
dipindahkan lanjut turun hirarki, meninggalkan manajemen senior gratis untuk
pengambilan keputusan strategis.
Pada tahun 1977, Abraham Zaleznik
dibedakan pemimpin dari manajer. Dia menggambarkan pemimpin sebagai visioner
yang menginspirasi, sedangkan manajer peduli tentang proses. Dia mengklaim
bahwa munculnya manajer adalah penyebab utama penurunan bisnis Amerika di tahun
1970-an dan 1980-an. Kurangnya kepemimpinan adalah yang paling merusak di
tingkat manajemen strategis di mana ia dapat melumpuhkan seluruh organisasi.
Dr Maretha Prinsloo mengembangkan
kognitif Proses Profile (CPP) psikometri dari karya Elliott Jacques. CPP adalah
psikometri berbasis komputer yang profil kapasitas seseorang untuk berpikir
strategis. Hal ini digunakan di seluruh dunia dalam memilih dan mengembangkan
orang untuk peran strategis.
Menurut Pojok, Kinichi, dan
Keats, pengambilan keputusan strategis dalam organisasi terjadi pada dua
tingkat: individu dan agregat. Mereka mengembangkan model pengambilan keputusan
strategis paralel. Model ini mengidentifikasi dua proses paralel yang
melibatkan mendapatkan perhatian, pengkodean informasi, penyimpanan dan
pengambilan informasi, pilihan strategis, hasil strategis dan umpan balik.
Proses individu dan organisasi berinteraksi pada setiap tahap. Misalnya, tujuan
kompetisi berorientasi didasarkan pada pengetahuan tentang perusahaan yang
bersaing, seperti pangsa pasar mereka.
Strategi Pemasaran
1980-an juga melihat penerimaan
yang luas dari teori positioning. Meskipun teori berasal Jack Trout pada tahun
1969, itu tidak mendapatkan penerimaan luas sampai Al Ries dan Jack Trout
menulis buku klasik Positioning mereka: Pertempuran Untuk Pikiran Anda (1979).
Premis dasarnya adalah bahwa strategi tidak harus dinilai oleh faktor internal
perusahaan tetapi dengan cara pelanggan melihatnya relatif terhadap kompetisi.
Kerajinan dan menerapkan strategi melibatkan menciptakan posisi dalam pikiran
konsumen kolektif. Beberapa teknik memungkinkan penggunaan praktis dari teori
positioning. pemetaan persepsi misalnya, menciptakan tampilan visual dari
hubungan antara posisi. skala multidimensi, analisis diskriminan, analisis faktor
dan analisis conjoint teknik matematika yang digunakan untuk menentukan
karakteristik yang paling relevan (disebut dimensi atau faktor) di mana posisi
harus didasarkan. regresi preferensi dapat digunakan untuk menentukan vektor
posisi ideal dan analisis cluster dapat mengidentifikasi kelompok posisi.
Pada tahun 1992 Jay Barney
melihat strategi sebagai perakitan campuran optimal sumber daya, termasuk
manusia, teknologi dan pemasok, dan kemudian mengkonfigurasi mereka dengan cara
yang unik dan berkelanjutan.
James Gilmore dan Joseph Pine
menemukan keunggulan kompetitif dalam kustomisasi massal. teknik manufaktur
yang fleksibel memungkinkan bisnis untuk individualize produk untuk setiap
pelanggan tanpa kehilangan skala ekonomi. Ini secara efektif berubah produk ke
layanan. Mereka juga menyadari bahwa jika layanan adalah massal disesuaikan
dengan menciptakan "kinerja" untuk setiap klien, layanan yang akan
diubah menjadi "pengalaman". buku mereka, The Experience Economy, bersama
dengan karya Bernd Schmitt meyakinkan banyak untuk melihat pelayanan sebagai
bentuk teater. aliran pemikiran ini kadang-kadang disebut sebagai manajemen
pengalaman pelanggan (CEM).
Strategi-Informasi Dan Teknologi-Driven
Banyak industri dengan komponen
informasi tinggi sedang diubah. Misalnya, Encarta dibongkar Encyclopædia
Britannica (yang penjualannya telah anjlok 80% sejak puncaknya sebesar $ 650
juta di tahun 1990) sebelum itu pada gilirannya, dikalahkan oleh ensiklopedia
kolaboratif seperti Wikipedia. Industri musik sama terganggu. Sektor teknologi
telah memberikan beberapa strategi langsung. Misalnya, dari industri
pengembangan perangkat lunak pengembangan perangkat lunak tangkas menyediakan
model untuk proses pengembangan bersama.
Peter Drucker dikandung dari
"pekerja pengetahuan" pada 1950-an. Dia menggambarkan bagaimana para
pekerja lebih sedikit akan melakukan kerja fisik, dan lebih akan berlaku
pikiran mereka. Pada tahun 1984, John Naisbitt berteori bahwa masa depan akan
didorong oleh informasi: perusahaan yang dikelola informasi juga bisa
mendapatkan keuntungan, namun profitabilitas apa yang disebut "informasi
mengambang" (informasi bahwa perusahaan memiliki dan lain-lain yang
diinginkan) akan menghilang komputer murah membuat informasi lebih mudah
diakses.
Daniel Bell (1985) meneliti
konsekuensi sosiologis teknologi informasi, sementara Gloria Schuck dan
Shoshana Zuboff melihat faktor psikologis. Zuboff dibedakan antara
"teknologi mengotomatisasi" dan "informating teknologi".
Dia mempelajari efek yang baik terhadap para pekerja, manajer dan struktur
organisasi. Dia terutama dikonfirmasi prediksi Drucker tentang pentingnya
struktur yang fleksibel desentralisasi, tim kerja, berbagi pengetahuan dan
peran sentral pekerja pengetahuan ini. Zuboff juga terdeteksi dasar baru untuk
otoritas manajerial, berdasarkan pengetahuan (juga diprediksi oleh Drucker)
yang ia disebut "manajemen partisipatif".
Kematangan proses perencanaan
McKinsey & Company
mengembangkan model kematangan kemampuan pada 1970-an untuk menggambarkan
kecanggihan proses perencanaan, dengan manajemen strategis peringkat tertinggi.
Empat tahap meliputi:
Perencanaan keuangan, yang
terutama tentang anggaran tahunan dan fokus fungsional, dengan memperhatikan
terbatas untuk lingkungan;
Prakiraan berbasis perencanaan,
yang meliputi anggaran multi-tahun dan alokasi modal yang lebih kuat di seluruh
unit bisnis;
Berikut Link Download Materi Kuliah Startegi Bisnis
Baca Juga